知恵袋コラム

研修企画担当者向け

社員が「DXで疲弊」する会社に共通する3つのNG

多くの企業が、事業戦略の柱としてDX推進を掲げています。そこで課題となるのが人材育成です。私どもが提供している研修サービスでも、大手企業などから「DX人材の育成をしてほしい」という依頼を受けることが多くあります。

というのも、ここ1年で企業におけるDX推進は社内の先鋭的・戦略的な人材が少数精鋭で担うステージから一歩進み、現場の全社員に落とし込んでいくべきものへと変化しています。

DX推進に向けた企業の取り組みがより深化していることに対し、現場からは前向きな声が多数聞こえてきます。その一方で、「また研修か」「これを学んで僕らの仕事は楽になるのだろうか」「こんなことやってお客様に喜ばれるのか」という疑問の声が多いのもまた事実です。

ただでさえ、企業によって社員は大量の研修を抱えています。人事部が定期的に実施する研修もあれば、外部の公開講座への参加、スキマ時間に学ぶeラーニング、そしてTOEICなどの英語学習・・・。そこに、さらにDX人材になるための研修が加わっているのです。かといって、各社は残業規制を強化しており、使える時間には限りがあります。


研修過多の状況だけが問題ではありません。「この研修成果をどこで生かせばいいの?」「末端の平社員だけに研修を押し付けているのではないか」など、研修の内容や目的への不満も聞こえてきます。このような状態で、会社が目指すDX人材の育成は成功するのでしょうか。 

私は日本企業の競争力向上に、DXが役立てると信じています。しかしながら、経営層とDX推進部門、そして現場という3者間にギャップを感じるケースが少なくありません。DX推進を変革の機会にしてほしい、という期待を込めて、DX人材育成がうまくいっていない企業に共通する「3つの視点」をお伝えしたいと思います。

DXはデジタル技術を活用した、トランスフォーメーション=変革です。本来は、顧客への提供価値を向上させる、あるいは社内の業務プロセスを変革させていくことを意味しています。この部分に挑戦していくことが、本来のDXです。

しかし私が見てきたケースでは、DXへの取り組みがどちらかと言うと社内向けのパフォーマンスや、社外へのPRになってしまっているように見える企業もありました。こうした企業は、「多様な研修コースを用意しました」「コースの履修率は何%です」、といった数値目標ばかりに拘るあまり、本来の業務プロセスの変革などに取り組めていなかったり、後回しにされていたりします。これでは、社員から「何のためのDXなんだ」「ああ、俺たちはパフォーマンスの道具にされているのね」と思われてしまうのも無理がありません。 

お客様により喜んでもらえるようになる、あるいは自分たちの業務のミスが減り、効率的になる、といった具体的なメリットがあれば、社員たちも「研修は大変だけど、いっちょ学んでみるか」と前向きになるはずです。


もう1つの失敗パターンが、トランスフォーメーション=変革に取り組めていないケースです。顧客への提供価値を変えたり、社内の生産性を高めたりするためには、既存業務やプロセスの抜本的な見直しが必要です。聖域なき変革が必要なはずです。それが、「この業務は課長の承認は欠かせない」「この作業は伝説のあのOBが作った方法なので外せない」「あのパートナー企業とは長年懇意にしている仲なので外せない」と、変革に及び腰になっていないでしょうか。

その結果、「DX推進」を掲げながらも、既存業務の一部をデジタル化するだけ、業務のプロセスそのものは変えずに、自動化できるツールを最小限導入するに留まる、といったケースは少なくありません。「承認プロセスが複雑で」「セキュリティの問題があって」といった言い分も聞こえてきますが、よくよく事情を聞いてみると、企業側が既存の業務やプロセスを手放せていない、ということはよくあります。

企業が変革を避けていることを、現場の社員はすぐに感じ取ります。「会社は過去に何度も変革に取り組むといってきた。今回こそ、本当に変わるのでは、と思ったのに、やっぱり今回も本気じゃなかったのか・・・」と。こうしたことが続いていけば、「忙しい中で、社員にだけ研修を押し付けられても困る」という厭戦気分が社内に蔓延していきます。まずは業務の全体を見渡して、整理し、断捨離をすることが必要です。


3番目のケースが、企業のDX推進担当者が「DXが実現するかどうかは、人材育成が上手く進むか否かにかかっている」と豪語してしまうケースです。確かに、DXを推進し、機能させていくには、データサイエンティストやビジネスプロデューサーなど、新たなスキルと視点を持った人材が必要です。

ただ、上記のような発言は目的と手段がごっちゃになっているように思います。DXの本来の目的は、トランスフォーメーションのための戦略や企画を実現させることであって、そのためにスキルを備えた人材が必要だ、というのであればわかります。つまり、DX人材が育成できたからDXができるのではなく、DXを浸透・実践させるために育成が必要なのです。人材育成がDXの目的化してしまうこうしたケースからは、精神論を振りかざす前時代的な空気さえ感じられます。

このケースの場合、研修を受ける側の社員は大変です。研修の目的も、学んだ内容をどこでどう活かすのかも不明瞭な中、長い時間をかけて多くのコースを学ばせられるのですから。モチベーションの上がらないなんとも残念な研修の空気感が想像できます。


では、DX推進を成功させた企業はこうした「失敗例」と何が違うのでしょうか。凡庸な回答になりますが、それはDX推進によって本気で会社を変えていこうという覚悟や意思です。社員は、経営層や推進部門をよく見ています。中期経営計画、IR資料、どんな会議に誰が参加しているか、会議の議事録、または社内報など様々な情報から、会社が本気なのかどうか、現場の私達だけに押し付けているのではないか、同じ痛みを共有する覚悟があるのかどうかを、感じ取っているのです。

社員に本気度を伝えるために有効なのが、小さくてもいいので、具体的な変革事例を作ってしまうことです。1つの例として、DX推進の成功企業としてよく取り上げられる日清食品グループさんの例を紹介しましょう。同社は、「DIGITIZE YOUR ARMS(デジタルを武装せよ)」をスローガンに既存の複雑化した業務システムを8割以上削減し、メインフレームを撤廃していったそうです。この改革にあたっては、既存のシステムにかけてきたコストの高さや、それに慣れていた社員からの反発など、色々な懸念事項があったことでしょう。それにもかかわらず、メスを入れたのだと思います。

さらに、IT部門ではない現場の社員がコードを書かずに業務改善のシステムやアプリを開発できる体制を整えました。会社の本気度合いがうかがえます。このように、まずは本当に変革をやってみせる。すると社員側も「お!会社は本気だ」と感じるわけです。その後でようやく、「じゃあ俺たち社員側もいっちょ取り組むか!」と、現場の変革や学習に取り組むことができるのです。

「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば、人は動かじ」――。山本五十六が仰っていたこの言葉は、DX推進においても生きてくる、と感じます。


Brew株式会社
代表取締役
原 佳弘

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